Neste capítulo, você vai comparar o Scrum Master com o gerente de projetos. Os dois papéis convivem em muitas organizações e são confundidos com frequência, o que gera expectativas erradas sobre o Scrum Master e desperdiça o que um bom gerente de projetos traz ao migrar.

O Scrum Master não é um gerente de projetos com outro nome. O gerente de projetos responde por escopo, prazo, custo e pessoas alocadas, e tem autoridade formal para decidir sobre eles. O Scrum Master responde pela efetividade do time e pela adoção do Scrum, sem autoridade sobre escopo, prazo ou pessoas. Um gerencia o projeto; o outro cuida do sistema em que o trabalho acontece.

Autoridade versus influência

O gerente de projetos decide: aprova mudanças de escopo, realoca pessoas, negocia prazos com o patrocinador. O Scrum Master influencia: ajuda o Product Owner a decidir sobre escopo, ajuda o time a decidir como trabalhar, ajuda a organização a enxergar o que atrapalha. Quando o Scrum Master começa a decidir pelo time, o time deixa de se autogerenciar e o Scrum perde a razão de existir.

• Gerente de projetos
  Foco: entregar o projeto dentro de escopo, prazo e custo.
  Autoridade: formal.
  Métrica: aderência ao plano.
  Relação com o time: dirige.
• Scrum Master
  Foco: efetividade do time e valor entregue por Sprint.
  Autoridade: nenhuma hierárquica.
  Métrica: capacidade do time de inspecionar e adaptar.
  Relação com o time: serve.

Onde os papéis se sobrepõem

Os dois removem obstáculos, os dois se comunicam com stakeholders e os dois se preocupam com riscos. A diferença está em como. O gerente de projetos remove um obstáculo decidindo; o Scrum Master, tornando-o visível e mobilizando quem decide. O gerente reporta status; o Scrum Master cria as condições para que a Sprint Review mostre o status real, com o produto na mão.

O que o gerente de projetos aproveita ao migrar

Imagine um piloto de avião comercial que passa a instrutor. Ele continua sabendo pilotar, mas o trabalho agora é formar quem pilota. Boa parte do repertório serve; a postura muda por completo. Gerentes de projetos que migram para Scrum Master trazem ativos valiosos e precisam desaprender hábitos específicos.

• Aproveita: leitura de riscos, trânsito com stakeholders, disciplina de comunicação, visão de dependências entre áreas.
• Desaprende: decidir pelo time, medir sucesso por aderência ao plano, cobrar status individual, proteger o escopo em vez de proteger a meta.
• Desenvolve: facilitação, coaching, paciência para deixar o time errar em pequeno e aprender, conforto com planos que mudam a cada Sprint.

E quando a empresa tem os dois?

Em organizações que mantêm gerentes de projetos ao lado de times Scrum, o arranjo funciona quando o gerente atua na camada de portfólio e dependências entre times, e o Scrum Master na efetividade de cada time. Falha quando o gerente usa o Scrum Master como canal para cobrar o time ou quando o Scrum Master assume o controle de cronograma para “ajudar”. Explicitar a fronteira em uma conversa franca costuma resolver a maior parte dos atritos.

Com o papel bem delimitado, os próximos capítulos entram na certificação: o que o CSM comprova, como se compara ao PSM e como é o caminho até o exame.